Más productividad y menos bienestar: la ecuación que agota a las empresas

Por Alejandro Contreras, Presidente de Argennova y representante de la Fundación de John Maxwell en Argentina

Hay una ecuación silenciosa que muchas organizaciones siguen tratando como normal: pedir más productividad mientras el bienestar de las personas se achica.

Lo que hoy se presenta como una dinámica neutra y necesaria para responder a las demandas del mercado, es en realidad una práctica peligrosa que, al instalarse como cultura, actúa como un ácido silencioso porque resquebraja la confianza, agota la energía y anula el sentido de pertenencia de los equipos.

En un contexto laboral global donde los índices de estrés, agotamiento y malestar emocional no son excepciones sino la regla, hablar de liderazgo efectivo y habilidades blandas deja de ser un tema aspiracional para convertirse en una necesidad estratégica y ética.

El estrés crónico y el agotamiento no son un ‘costo menor’ ni un daño colateral; son la prueba de un sistema mal diseñado. No estamos ante personas frágiles, sino ante estructuras mal construidas donde el liderazgo —esa variable que muchos aún subestiman— es el factor que termina asfixiando al equipo

El bienestar de los equipos —y con él la salud organizacional— depende cada vez más de cómo se gestiona a las personas y de qué prácticas se valoran dentro de una organización. También depende de si quienes ocupan posiciones de responsabilidad cuentan con las competencias humanas necesarias para construir espacios de trabajo saludables, seguros y productivos.

Los números no mienten

Un estudio reciente de la consultora Reed reveló que el 85% de los trabajadores a nivel global han experimentado síntomas de burnout o agotamiento relacionado con el trabajo, y casi la mitad (47 %) ha necesitado ausentarse por razones de salud mental. Estos porcentajes aumentan especialmente entre los jóvenes profesionales, con cifras que superan el 90 % en grupos de 18 a 34 años, lo que subraya una crisis que va más allá de estadísticas aisladas: es un fenómeno transversal que afecta a organizaciones de todos los tamaños. 

En Argentina, el liderazgo inefectivo tiene consecuencias que se sienten a diario en los equipos. Según el estudio Líderes o jefes de Bumeran, 77 % de los trabajadores argentinos ha pensado en renunciar debido a una mala relación con su superior, y un sorprendente 64 % no considera a su jefe o jefa como un verdadero líder. 

Estos datos no sólo señalan falta de compromiso, como muchas veces se cree, sino que revelan algo más profundo que para muchos ha pasado desapercibido: el modelo tradicional de autoridad jerárquica ya no satisface las necesidades humanas y profesionales del siglo XXI. 

¿Qué es lo que realmente está fallando? 

No se trata de maldad, sino de obsolescencia. Las organizaciones todavía están operando con prácticas de gestión del pasado —basadas en la presión constante, la falta de comunicación y la ausencia de empatía— que terminan deteriorando la confianza, la motivación y el sentido de pertenencia de los equipos.

Cuando los líderes no modernizan su forma de comunicar, delegar o ser transparentes, el sistema empieza a fallar por diseño. Los equipos sienten que sus opiniones no son valoradas y que no existen espacios seguros para expresarse, lo que genera una desconexión inevitable.

El resultado es un alto porcentaje de profesionales que reportan desorganización y una profunda falta de consideración, condiciones que no son “fallas de carácter” de los empleados, sino el resultado natural de una estructura que fomenta el resentimiento y el agotamiento psicológico.

Esta erosión de la salud y el bienestar mental se manifiesta en lo que algunos expertos denominan “quiet cracking”: empleados que no renuncian abiertamente, pero que se desconectan gradualmente de su trabajo, reduciendo su participación, innovación y sentido de propósito. Este fenómeno no es una decisión aislada del colaborador, sino que refleja un problema sistémico donde la ausencia de una conducción más humana deja un costo silencioso pero profundo en el funcionamiento de la organización.

La buena noticia —sí, existe— es que esta forma de dirigir equipos puede transformarse. No se trata de técnicas superficiales o modas corporativas, sino de desarrollar habilidades blandas como la empatía, la escucha activa, la gestión de las emociones y una comunicación clara y transparente.

La evidencia científica respalda que estas competencias no son un accesorio, sino el motor de la salud organizacional: cuando quienes conducen equipos desarrollan inteligencia emocional, generan ambientes más colaborativos, reducen conflictos, aumentan la motivación y contribuyen a la cohesión interna, elementos indispensables para un rendimiento que sea, por fin, sostenible.

Cada vez más organizaciones están impulsando una mirada que trasciende la gestión de tareas y resultados, y pone el foco en inspirar, cuidar y desarrollar a las personas. Un enfoque así no solo impacta en la productividad, sino que puede marcar la diferencia en la salud emocional de quienes sostienen diariamente la dinámica de trabajo.

Hoy, más que nunca, nuestras empresas requieren líderes que no solo sepan dirigir procesos, sino que sean guardianes de la salud y el bienestar colectivo. Porque al final del día, el verdadero impacto del liderazgo se mide no en títulos o resultados aislados, sino en la capacidad de hacer que las personas se sientan valoradas, escuchadas y motivadas a dar lo mejor de sí mismas sin poner en riesgo su bienestar.